艾振强:房企开出百万年薪 却招不到一个靠谱的高管为啥

　　战国时期的燕昭王收拾了残破的燕国后登上王位，问计郭隗：齐国趁着我国混乱，乘人不备而进攻，洗刷先王的耻辱是我的愿望，请问先生凭借一国之力该怎么报仇？

　　郭隗对曰：“帝者与师处，王者与友处，霸者与臣处，亡国与役处”。意思是，成就帝业的人与老师相处，成就王业的人与朋友相处，成就霸业的人与臣子相处，亡国之君只能同仆役小人相处。

　　古往今来，没有人不承认人才的重要性。就中国的房地产行业，能够跻身前列的。恒大、碧桂园、万科这样的巨头，对人力资源的理解也是行业标杆。可是，现实中不少地产公司的HR却成为了企业招揽和管理人才的绊脚石。最近就有几个高级猎头向明源君吐槽，一些房企的HR得罪了不少高管，因为他们既不专业，更不懂业务，而跟像万达这样企业合作就很愉快！

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　　做得好的房企

　　同样也是人力资源方面的标杆

　　过去，各房企跨区域布局，追求规模扩张的时候，人才十分重要；现在，房企开始多元化布局，人才更加重要！

　　一、万科的发展，离不开各时期的人才引进

　　比尔盖茨曾说，如果把我最优秀的20名员工拿走，微软将变成无足轻重的公司。一个员工数十万的企业，仅仅拿走20名员工就可以变成无足轻重的公司，为什么？说明企业“帅才”的重要性！当然，微软是一个科技公司，而房地产是一个重资金和土地资源的行业，二者略有不同。但是，能够成为行业标杆的房企，无一例外都是求贤若渴的。万科是最具代表性的一个。

　　1995年，上海万科城市广场项目出现集体受贿事件，工程部的4名员工进了拘留所。这说明万科在跨地域快速扩张的过程中，管理资源跟不上扩张的速度。王石认为：集体腐败不但给公司造成损失，更毁掉了一批有才华的员工。如果一个项目要付出如此惨痛的代价，那宁可不上这个项目！

　　此后，王石决定在项目评估时，不但要看利润回报，还要看管理资源能否跟得上，如果跟不上，人力资源总监有“一票否决权”。谢冻说，一个公司跨地域经营的时候，就是它噩梦的开始，万科在大幅度扩张时，人力资源管理要做的就是未雨绸缪，不让噩梦发生。

　　2000年，万科发起名为“海盗行动”的挖人计划，通过人力资源的努力斡旋，在三年的时间内，吸引近50位中海骨干人员加入万科。刘爱明的加入，不仅将当时连年亏损的天津公司扭亏为盈，而且带领上海区域突破300亿大关，其发起的“磐石行动”，更是极大提升了万科在工程质量和成本控制方面的管理能力。

　　2007年，万科人力资源启动了“007计划”，在两年时间里吸引了40多位跨国企业的管理人才出任要职，为万科成为千亿级企业建立了先进的制度和体系保障。其中，毛大庆帮助万科打开了北京市场，带领北京万科突破200亿大关，孙嘉带领上海万科在2015年实现283亿的惊人业绩！

　　二、房企转型布局多元化业务，人才更重要

　　现在跨区域布局依然还在继续，不少实力房企想要杀入广深地区，同时，更多的房企在谋求转型。

　　碧桂园这些年十分凶猛，去年冲进了前三。明源君认为，很重要的一点在于其对人才的重视和高激励。从2013年启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，到2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人，成为业界拥有博士数量最多的地产商。而“同心共享”激励计划让不少员工赚得盆满钵满，2016年，碧桂园江苏区域总裁刘森峰成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总！

　　年初明源君的文章《你家公司与碧桂园之间,隔了一个亿的年终奖!》出来之后，陆陆续续有几家实力强劲的中型房企中层找到明源君了解情况，因为他们也想模仿碧桂园的人才激励方法。

　　至于正谋求转型，多元化布局的房企来说，引进人才不仅重要，而且十分急迫。明源君接触过不少布局互联网业态的房企，大部分做得一般。因为研究和实操的还是原来做开发的那帮人。跨界是可以的，但不是什么界都可以跨，也不是谁都能够跨。这些房企最后还是不得不从外面挖专业人士来做。

　　还有布局医疗、文化、教育、金融、大健康、科技等等，这些都需要从外部引进专业的人士来做。否则战略定了没有人执行，仍是一纸空谈，引进领军人才至关重要！

　　以复星地产为例，其定位是要打造全球一流的房地产投资集团，因为唯有投资才可以迅速地实现多元化的战略目标。复星认为，投资的本质就是找到行业中最合适的领导人，构建最匹配的团队。这样一来，即使相关业务不熟悉，相关短板也能迎刃而解。对于优秀的人才，集团董事长郭广昌都会全力争取。

　　在复星地产旗下平台公司中，有三个岗位是由复星地产派驻的，一是CFO，二HRD，三是法务。复星地产内部称其为三翼人才，意思就是三个翅膀，他们管钱，管人，管风控。

　　02

　　HR不懂业务

　　不仅很难招到人才

　　而且还得罪人

　　前段时间，有知名房企的HR找明源君推荐高管，明源君把信息丢到几个群里，马上有几个猎头跳出来说，哎呀，这家公司的HR太差了，根本不懂业务，已经得罪了不少高管，我们都把这个公司拉黑了……

　　说实话，当时明源君十分震惊，因为这家房企可是TOP30。过了几天，明源君发现猎头们说得没错，因为该公司HR对招聘岗位的要求又变了不止一次。难怪150~300万的年薪，却迟迟招不到人！

　　一、不懂业务的房企HR，只会得罪一大票人

　　像上面这种房企，招聘高管，而且是拓展广深这样重要市场的高管竟然都如此草率行事，自己都没想明白就匆匆忙忙约谈一群高管，招聘中层和基层更是不堪想象。如果不是老板足够有眼光，怕是早就掉队了。

　　可是，现实中，这样的HR可不少。某百强的一个总监就曾向明源君吐槽，公司一个拓展经理要离职，需要重新招一个。对话大体如下：

　　HR：您要招投资拓展经理，现在这个要离职？

　　总监：对。

　　HR：哦，那你对招聘这个岗位，有什么具体要求？

　　总监：要在珠三角地区有过拿地经验，最好有200强房企工作经历，研究生学历，5年左右工作经验，带过团队。

　　HR：月薪给多少啊？

　　总监：3w左右吧。

　　HR：急不急？

　　总监：很急，现在这个经理想下周就走。

　　HR：好，那我尽快。

　　这是很多房企HR实际工作的写照，其结果必然是这个职位很难招，即便招到了也不是很精准，与岗位匹配度很小。因为他根本没去想，用人部门提的标准有无不合适之处？不了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。这样的HR，只会吓跑和得罪人才！

　　懂业务的HR会考虑能不能让现在这个投资拓展经理留下，如果实在要走，能不能让他推荐人，如果对方实战经验丰富，学历是不是可以放宽到本科，这个人来了之后要解决什么问题……精确把握岗位需求，调准焦度，招聘效率自然会高很多！

　　二、万达的HR懂业务，做招聘更加得心应手

　　为什么这么多人才去了万达？个中固然有高层重视（早在2009年万达集团的年会上王健林就强调，万达现阶段的短板是人才，而不是钱、资源），给人力资源部门的权力高，舍得给钱等……但明源君注意到，万达的HR懂业务，这一点为很多猎头们称道。

　　由于万达扩张快，每年光是招聘高管的数量高达400位左右。万达各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都在面试。万达的人资副总每个人每年大概要见1800个高管。

　　HR的任务是找到合适的人才，并将其放到合适的岗位上去，可是，对于很多HR来说，业务对他们来说就是无字天书。特别是公司规模已经很大，而且还在急剧膨胀，各种新业务不断涌现，HR的知识更新跟不上公司发展速度是常有的事。万达的解决之道是要求每个HR都钻研业务。

　　在面试的过程中，HR可以对面试者问出很多专业的问题，甚至一些很细节的问题，用于甄别面试者的真实水平，极大地提高了工作效率。比如，万达的HR在判断一个成本副总的工作能力时，会要求候选人自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况：项目的体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至细节到精装时地板用了哪个牌子哪个型号，价格多少，防火卷帘门是哪个牌子，价格多少。如此专业、细节的问题，没有深厚的业务知识做保障，是不可能做到的。这保证他们无论是在单独面试时，还是在与业务部门的人联合面试时，都能在考察候选人应变、逻辑能力的同时，也考察其业务能力，提高了招聘效率。

　　招聘一般的基层人员倒还好点，反正其本身的专业程度也不太高，但招聘中高层，专业太重要。都说人逢知己精神爽，一个HR一出口就给对方很专业的感觉，不仅会让对方觉得公司很专业，而且也便于快速识别公司需要的人才，迅速拿下。牛逼闪闪的人才，就跟一线城市的地一样，你下手慢了，就被人拿走了……

　　03

　　懂业务如此重要

　　房企HR应该如何提升自己？

　　一个好的HR是要能够给组织赋能的（比如在现有的环境下，组织架构应该怎样，要什么样的人才），特别在房地产行业快速洗牌，转型的过程中，这一点更显得重要。

　　比如最近调控，公司某个楼盘卖得特别不好，这并不一定是销售部的事！可能是推广团队的问题，也有可能是产品本身在工程建设阶段就有问题。那一定是工程团队有问题吗？未必！也有可能是采购招标方面出了问题，因为他把自己亲戚招来做总包了，导致工程质量差。还有可能这个项目的定位阶段有问题，在这种形势下你非要全是大户型的，当然卖不出去啊！最后，也许这块地拿的就有问题。

　　不管是什么问题，最终是人的问题。而解决问题并不是单纯的人力资源管理——缺人就去招人。人力资源要变成一个解决问题的高手的话就必须懂业务，如果一点业务都不懂怎么解决问题？！那么，房企的HR应该如何提升自己的业务水平呢？

　　一、利用轮岗和培训的机会，学习各项业务

　　不少房企在员工入职后，都会进行一段时间的轮岗，以便使其熟悉各业务线，这是十分必要的。大家知道，房企熬夜开会很经常，参会人员涉及的业务线越多，会开得越久，不少情况下，大家都开得精疲力尽了，于是各方妥协一下，达成一致。

　　作为房企中高层培养发展的一把利器，轮岗是战略人力资源管理的重要举措，能充分挖掘现有人力资源价值。如果成本部的人懂点产品，招采的人懂点设计等，就不会陷入鸡对鸭讲的窘境，沟通起来顺畅，效率自然就高。无论是恒大、碧桂园、万科，还是不少中型房企，都有轮岗制。如果是新入职的房企HR，可以借助轮岗的机会多涉猎各业务线的内容。

　　对于没有轮岗机会的HR来说，其实也有很多机会学习。因为但凡上了规模的房企，都会比较重视培训。很多培训项目是需要依托于业务部门的支持。培训项目的课程内容设计与开发需要业务内容的专家贡献力量。可是，业务专家常以工作任务重、压力大为由拒绝配合。为此，恒大培训HR摸索出了赢得业务支持的N种方法（如下表）。

　　这个过程中，培训HR与业务专家设计和开发培训内容的过程中会有深度的学习，招聘的HR也可借培训的机会参与学习，提升自己的业务能力。

　　二、房企要创造学习文化，让HR主动钻研

　　个人干不过团队，团队干不过制度，制度干不过文化。轮岗、培训可以起到一定的作用，但更强大的是要营造一种让每个人都学习和钻研业务的企业文化。

　　这种文化，有时候来自创始人的理念，比如，据解冻回忆，1992年时，王石就说：“我不希望你们做人力资源的成为传统的劳资型人事干部，而是要真正去做人力资源的研究和开发。另外，在万科，做事情不用担心‘捞过界’，不归你管但跟你工作相关的信息你都要去了解，否则工作做不好还是你的事！”

　　换句话说，万科从一开始，就要求HR要去了解各种业务，以及理解公司的战略，然后做人力资源的研究和开发。

　　还有一种是通过利用技术推动。复星是其中的代表。复星地产的人力资源部并不把自己定义为一个职能部门，而是一个业务部门，乃至一个战斗的部门。

　　复星地产的人力资源部门非常清楚公司的战略规划，同时还会进行行业趋势研究。对于可能代表未来方向的企业，会重点关注，比如专门做服务的、专门做物流地产的、专门做养老地产的、专门做商业旅游地产的、专门做地产基金的等。

　　对于这些被重点关注的行业，复星地产会先进行该行业的全行业分析，明确哪些公司在这一块是做得比较好的。如果该行业在国内缺乏优秀的企业，就得放眼海外，复兴地产旗下星堡的CEO就来自美国最大的养老机构。

　　为了让包括HR在内的每个人爆发出最大的能量，复星地产采用移动互联网手段，对公司进行了全面信息对称、全面扁平化的改造。复星集团有各种信息对称的制度，让每个员工真正了解整个企业和公司的战略意图，任何一个普通员工，如果需要，都可以直接和董事长、总裁对话，对于需要自己判断的一些情况，能够从公司最高的战略意图和战术出发，做出正确的判断。复星集团要求每个员工像董事会一样思考，像秘书一样工作。

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　　小结

　　一个年轻人去买碗，他懂得一些识别瓷器质量的方法，即用一只碗轻撞其他碗，发出清脆声音的碗肯定质地好的。他走进店里，顺手拿起一只碗，用它依次与其它的碗轻轻碰击，听到的都是沉闷、浑浊的声响，他失望地摇摇头……老板拿起另一只碗递给他，笑着说：“小伙子，你拿这只碗去试试，保管你能挑中自己心仪的碗。”他依言行事。奇怪！这次每一只碗都在轻轻碰撞下发出清脆的声响。他向老板请教，老板笑着说，你刚才拿的那只碗本身就是次品，你用它试碗，那声音必然浑浊；想挑到满意的碗，首先要保证你自己拿的也是一只好碗。

　　如果参照标准错了，那么你眼中的整个世界也就错了。所以，房企在抱怨你招不到人才的时候，先问问你的HR是不是人才，够不够专业，懂不懂业务。万达HR通过一张小表格来识别人才只是万达HR拿出来的皮毛，不要迷恋，要迷恋就迷恋万达HR懂业务！如果自己的人实在不行，那就交给专业的猎头吧，别瞎折腾。